Spotify工程部主管Marcus Frödin说：“Spotify希望自己总是能迅速试错，然后再实验性地优化它。”在2016年伦敦的Spark the Change大会上，他提出了一个概念，要从错误中学习并培育出成功。他还举出了Spotify的失败案例以及从中汲取了怎样的教训。 Frödin提到，Spotify希望自己是“密集并行”并“擅于失败”的。“密集并行”是指他们希望自己的组织形式允许他们同时做好多事情。为了有效率地处理失败，Spotify想学习短反馈回路的组织形式。 “在比较大的机构里，沟通经常成为一个问题，”Frödin说，“诀窍在于保证沟通需求的下滑速度快于沟通成本的上涨速度。”为了减少需要沟通的事情，Spotify的小组都是混搭编队的，拥有开发和交付的所有职能。 主管们花时间沟通目的，并通过提取团队们得出的经验教训来帮助知识的传播。“目的能使大家保持一致的方向，”Frödin说，“如果某人有了一个想法，你会希望能不使用命令或控制的方法就让这个想法得到传播。” Frödin详细解释了“目的-假设-反馈回路”，来理清组织机构是如何进行革新的。在目的和假设之间，存在着方向性的分歧。另外还有影响的分歧（在假设和反馈回路之间）、知识的分歧（在反馈和目的之间）。“大多数人只关注着方向性的分歧，”Frödin说，“但随着假设和反馈被引向了得到教训，这时候影响的分歧和知识的分歧就变得更重要了。”
来自Spotify的“目的-假设-反馈回路” 有一些人分享了他们对学习和实验的观点。InfoQ采访了Tiago Garcez，并问了问他通过实验从失败中学习的事情：
Frödin还举了Spotify应用商店的例子，它是一项没能达到预期发展的革新。应用商店背后的想法是为用户提供第三方开发的应用，用户可以用它们听音乐、发现新的东西。这个应用商店本该支持Spotify成为一个音乐平台，并通过模仿操作系统和使用现有的网络技术，帮助它们在送达内部软件方面更快速。 Spotify在2011年发布了应用商店的第一个版本。很快商店里就拥有了上百种应用。然而在2012年，应用的数量并没有显著提升，而且数据显示Spotify的用户并没有在这些应用上花时间。到了2013年，很明显，移动的趋势发展迅速。他们必须决定，要么让应用商店转向移动，要么关停。鉴于应用商店并没能达到预期，他们决定在2013年末逐步停止。然后，又花了另外两年的时间才最终关闭应用商店。 应用商店失败的主要原因是它没有为变现提供充足的可能性，而且用户数量一直比较低。“从根本上来说，它存在一个知识的分歧，”Frödin说，“他们认识到，这样一个特殊目的的应用商店在他们想象的规模上是不可能成功的。” 在一篇采访Jeffery Fredrick关于严酷的现实和教训的文章里，他解释了人们如何从错误中得到教训：
Frödin谈到了Spotify转向移动的案例。做出转向移动的改变是很艰难的。这花费了三年的时间，最初的移动版本软件，在只有一个小组执行的情况下每隔六个月就要发布一次。Spotify的其他小组们在做桌面版的Demo，而同时公司却在转向移动。Frödin展示了一封2013年2月的邮件，邮件中Spotify的CTO发表了Spotify将如何转型为移动公司的策略。Spotify从一个小组转向了所有小组都去执行移动平台的软件发布。“回过头来看，他们其实应该早些开启移动化的方向，以积累知识，”Frödin说，“并且应该更强调在移动方面建立一个平台。” Spotify采用了他们称之为DIBBs（数据、洞察力、信仰、推测）的理念。DIBBs是“那些关于世界，我们相信的事情，在这些事情里，我们希望理解为什么相信它，”Frödin说道。DIBBs的理念在策略和文化方面都得到了应用。一个文化方面DIBBs的例子是对“迭代的速度胜过迭代的质量”这个观点的“信仰”。“推测”建立在这个信仰的基础之上，Spotify优化了它的组织形式、文化、架构和学习进程，而执行速度则与开发者资源利用率、每个功能的成本这些东西相对立。作为根本的“洞察力”，是指只有当你把代码放在用户面前，你才能学到东西，因此你越频繁地发布代码给用户，你就能学到越多。为了获取价值，你必须经常发布。支撑了洞察力的“数据”则是，所有软件开发的现代方法都有赖于短期的迭代和持续的学习，有非常多的想法在实践面前都不起作用，因此你必须通过开发和发布来验证这些想法。 Spotify有一块白板，上面写着公司的那些“推测”，即他们必须马上去做的事。这个白板对公司里所有人开放。 总结一下这次演讲，Frödin阐述了三件事：
查看英文原文：Spotify Wants To Be Good at Failing 出处：InfoQ |
