一切都可归结为规模问题！ 这个说法可能以偏概全，但是大型和中型组织里的许多弊病，归根结底是由于组织的规模增长而产生的。五个人、十个人在一间房里共事并不困难。每个人都清楚正在进行的工作和需要达到的目标。沟通没有障碍，决策很快就可以定下来。然而，当业务蒸蒸日上，雇用的人越来越多，问题就开始出现了。 组织扩大到二、三十人的时候，原来的工作方式一般还支持得住，只是早晚要增加一些管理架构来帮助协调各方面的工作。大多数公司会开始设置若干中间管理层，成立专职部门，对计划的要求也严苛起来。这些措施都是有意义的，但也都有其代价。团队里愉快的工作氛围一下子淡了。创新和变革受到制肘，步调也慢了下来。过不了多久，你就会开始慨叹哪里冒出来那么多的问题，怀念当初一切都简单明了的好时光。 本公司Jimdo的业务是提供简单易用的网站构建方案，支持多达12种语言。我们同样遭遇了伴随着快速成长而来的种种困扰。我们的团队在5年的时间里从30人增加到了180人，各种问题都开始显露出来。然而我们希望换一种途径去解决规模难题，因为“标准治疗方案”的处置结果不符合我们的期望。Jimdo的文化实在是太重要了（详见另文对Jimdo文化的说明）。熟知本公司的人都会理解，传统的层级式组织架构实在与Jimdo格格不入。 Jimdo不能按一般的方式去处置规模难题，还有第二个原因。我们完全无法容忍任何长期的效率低下。这好像是一句正确的废话（谁会喜欢效率低下呢？），但对于我们有着切实的意义。为了说清楚这一点，我们先要简短地回顾一下本公司的历史。 Jimdo在创始阶段是完全依靠自身的收入而成长起来的。我们只接受过为数不多的资助（500k），没有花过一分钱的风投资金。两年前，几位创始人甚至拒绝掉了8位数的报价。他们明确地决定保持对公司的完全掌控，不把股票上市当作目标。熟悉创业圈子的人会知道，这样的做法不但异乎寻常，而且是极大的挑战，因为竞争对手不会像这样绑住自己的手脚！也就是说，基本上我们的主要竞争对手随时可以凭借多出一大截的资金来挤垮我们。 由于这些财务上的限制，我们在处理规模难题的时候，不可能押宝在低效率的组织结构上面。单纯地花更多钱去增加人手，或者投放海量的网络营销，也解决不了问题。我们需要找到一条符合自身具体条件的解决之道，才能保持住Jimdo产品的领先位置。 Jimdo解决规模难题，靠的是文化、沟通和持续改善这三大要素。让我们按照从后往前的顺序来逐一探讨吧。 Kaizen——持续改善Kaizen翻译过来的意思是“持续改善”。最初为丰田公司所推广，由于精益生产实践而变得广为人知。最近几年“Kaizen”这个词在行业里风行一时，传播范围已经远远超出了敏捷社群。 持续改善可以有各种实现形式，有的只是一套听取员工建议的简单制度，有的是专门设计的目标分解机制，从管理层到部门再到个别团队层层落实。对于Jimdo来说，持续改善不是一件一劳永逸的事情，不是等人有空的时候才做做看的事情，也不是只在个别团队实施的小圈子爱好。我们认为持续改善对于整个公司都是必不可少的，并且费了很大力气让持续改善的思维越来越深地扎根到公司的基因中去。 为了让持续改善完全融入我们的工作流程，Jimdo采用了David Anderson1发展起来的“看板方法（Kanban Method）”作为基准。看板方法提出六项核心实践：
下面的例子可以说明Jimdo所用的看板是什么样子的。 走进我们的办公室，你会注意到墙上挂着三、四十块白板。其中一部分充当经典的“卡片墙”（或称“看板图”），其余的用来显示若干数据和图表。还有一些白板上画着检查清单或者时间线。每块板子的作用都是在恰当的时间向恰当的人提供正确的信息。 这种可视化的管理让受到某些决策影响的人们可以自发组织起来，完成恰当的决定。每当成立一个新团队或者任务小组的时候（这是经常发生的事情），团队要做的第一件事就是设立一块新的板子。这块板子将成为他们组织工作的地方，板子上显示的数据和图表也是他们展开有意义讨论的基础。 （点击图片可放大观看）
可视化的管理在Jimdo随处可见，并不局限于开发团队。图中展示的除了有内部教练团队（A-Team）的板子，还有厨师用来管理点餐单的板子。 新团队成立后要做的第二件事情，是规定好每日“站立会议”。站立会议是以固定频率（通常为每天）举行的简短、专注的团队会议。会议的目的在于互相通报最新的进度和困难，并组织协作去完成最重要的任务（深入了解站立会议可参阅Jason Yip的文章）。各种站立会议已成为Jimdo员工例行的活动，充当着第一重的反馈循环。 我们用“回顾会议（retrospectives）”作为第二重的反馈循环。回顾会议是以研讨会的形式，让团队或更大规模的群体达到改进工作方式的目的（参阅InfoQ迷你书《Getting Value out of Agile Retrospectives》）。Jimdo的大多数团队都固定每二到四周举行一次回顾会议。每次回顾都由一位来自团队外部的人员主持。在Jimdo每年要举行150到200次回顾的情况下，外部主持人的设定产生了一个有意思的问题。 为了有足够的人选去带领所有的回顾活动，我们训练了来自开发、运营、设计、支持等不同背景的团队成员，让他们成为优秀的主持人。训练的内容十分全面，除了教授主持的技巧和回顾的技巧，还会与有经验的主持人共同主持，或安排教练旁听辅导。 我们还建立了以持续改善为主题的实践社群（Community of Practice）。这是主持人之间互相分享知识与经验的一个定期聚会。聚会不止向在任的主持人开放，任何感兴趣的人都可以参加。 目前我们有一个包括21名主持人的抽签大名单，我们的20多支团队可以随时从中抽选回顾会议的主持人。这些实施回顾活动的团队里面，包括了国别团队、在线营销团队、SEO团队等等，并不仅仅是开发团队。就连我们的大厨，也刚刚和他的队伍举行了第一次回顾——成果之一是让每批次的供餐份数可视化，以便更准确地预计备餐数量。 回顾活动受到我们三位创始人的极力支持，这是很妙的一点。只要有团队邀请他们出席回顾，他们都会尽力参加。团队为什么要邀请创始人出席呢？因为在某些情况下，比如问题涉及多个团队，或者需要在更大的组织范围里实行系统性的改革，这时让创始人参与进来就有意义了。 在某支团队面临特别大压力的时候，常常是某位创始人去提醒他们实施回顾。当然创始人绝对不会支配会议的结果。 |
