问：说说你在这个新岗位上将会采用的管理方法吧。 答：现在我最为关注的事情是，我能如何最大化领导团队的效率，以及我能做些什么事情来培育这种效率。团队中的很多人都曾跟我同级，以前我还曾在他们其中一些人的手下干活。我想做的事情是让人们真正地投入到工作中去，让我们感觉到作为一整个团队的那种活力。 我不会通过他们所说过的个别话语来对其进行评估。如果不是拥有某种非常棒的才能，那么他们就不会进入到这个团队中来。我只会对整个团队进行评估。我们是否有能力进行真正的沟通，又是否有能力基于每个人的才能来做一些对整个组织都有好处的事情？这才是我关心的事情。 问：微软已经承认，需要在更大程度上创造统一的“一个微软”文化。你将如何做到这一点？ 答：一直以来我们都讨论得非常多的一件事情是，我们这个领导团队的目的何在？我们已经推出的框架是以一种想法为基础的，那就是领导团队的目的就是带来清晰度、同盟心和强度。也就是说，我们想要完成什么任务？我们是否彼此齐心以便完成这项任务？我们想要通过那种强度来追求什么样的目标？那就是我真正需要去做的事情。 从文化上来说，我认为以前我们一直都觉得自己已经找到了正确的“公式”，需要做的只是设法优化这种公式而已。但是，现在已经到了该去找到新公式的时候。因此目前的问题就是：我们如何才能抓住13万人的知识资本，去作出一些真正的创新？当下我们已有的任何组织结构都并不重要，因为竞争或创新从来都不会被局限在那些条条框框里。 那么，如何才能创造出那种自我组织的能力，从而推进创新和保持集中呢？高科技行业很可能是最难做到这一点的行业之一，因为有些东西看起来肯定会失败，但最后的结果却是相反的。因此你必须有能力感知到那些早期的成功迹象，而领导者则必须真正投身其中，不能让创新的想法胎死腹中。 当你掌管着一家年度营收高达700亿美元的企业时，100万美元的项目会让你觉得无足轻重，但这个100万美元的项目可能就是最重要的项目。 对我来说，那很可能代表着一种重大的文化变革——察觉到创新概念，然后培育其增长壮大。创新不会来自于一张组织图表或组织边界。大多数人都非常重视组织所有权，但我觉得，人们必须拥有的是创新的日程。 问：你是如何聘用人才的？会问些什么问题？ 答：我会对应聘者进行360度的考察。我会要求应聘者告诉我，他们的经理对其评价如何，他们的同时对其评价如何，他们的直接报告对其评价如何，以及在某些情况下他们的客户或合伙人对其评价如何。我觉得，这些问题会编织成一张大网，从而让我更好地了解应聘者的自我意识。 我还会问：你最感骄傲的事情是什么？告诉我当你设定了某种标准，然后当你回头望去时会说“哇，那真的是我做的吗”的时候，你是什么感觉？然后我还会问，你最感遗憾的事情是什么，当你没能把工作做到最好时的感觉如何，你会如何自我反省？ 这两套问题帮助我找到了很多人才。基本上来说，我认为如果你没有自我意识，那么就不会去学习；而如果你不去学习，那么就无法在未来做到有用的事情。 问：如果有人在开会时对你说的话就像是指甲划过黑板那样令人不适，你会怎么做？ 答：会让我发疯的事情之一是，有人走进会议室，然后说：“我们以前就是这样做的。”或者是，有人开了一会儿会，然后说道：“我们现在就是这样做的。”这两种想法都是非常危险的“陷阱”。问题在于：你怎样才能吸取那些宝贵的经验，然后应用到当前的环境中，从而提高标准？ 问：就如何在新岗位上做好工作，以及想要如何留下自己的印记的问题上，你是否有任何重大的想法？ 答：在我们这个行业中，想要“长寿”就必须自我改造或创造未来。就微软而言，我们已经在过去的39年时间里取得了成功，现在的问题就更多地与如何自我改造有关。我们曾有过巨大的成功，但未来与以往的成功无关，而是与我们是否能发明新的东西，从而真正推进我们的未来增长有关。 万事万物的沉浮是让我感到着迷的事情之一，从文明到家族再到公司都是如此。我们都知道，就连历史能达到百年的公司都非常少见。对我们来说，成为一家拥有百年历史的公司，让人们能在这家公司里找到工作的意义，那就是我们所追求的东西。 |
