Y Combinator联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）并非通常意义上的那种创业公司导师。8年来，他一直执掌着如今已经成为企业孵化器行业翘楚的YC，堪称硅谷创业风险的一根避雷针。 The Information最近对格雷厄姆先生进行了采访，我们谈论的话题很广泛，其中包括“批量生产”创业公司，格雷厄姆先生关于创始人口音的争议性言论，他的妻子兼YC秘密武器杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston），以及YC得意门生Airbnb一些鲜为人知的故事。 以下是访谈的文字摘录，内容略有修改： 当你在8年前创办YC时，面试创业公司跟如今相比，情况是怎样的？ 跟现在非常像，只不过时间更长。那时的面试时间长得惊人，可能需要45分钟，现在回想起来真是疯狂。现在，我们会花20分钟对他们进行面试，然后在剩下的25分钟里掰手指打发时间。 YC有三个面试渠道，各个渠道间协调得非常好。我们会考察所有的数据、每个渠道接受了多少创业团队，以及每个渠道所接受创业团队的最终成绩。 你做得怎样？ 我们太肯通融了，但这并不是我所担心的错误。比之接受一支表现糟糕的创业团队，我更加担心错过一支表现优异的团队。一支创业团队的表现如果足够优异，其带来的收益将能够弥补数百支无所作为的团队所造成的损失。 要是拒绝了一支优秀的团队，那就太糟糕了。然而，要是接受了一支表现糟糕的团队，那只不过是有点烦人。我知道，别人对我们是通过那些可怕程度低得多的错误——即接受表现糟糕的团队——进行衡量的。 我还认为，我们没有把婴儿跟洗澡水一齐倒掉。我担心其他的面试渠道更加严格，我担心他们错过了一些东西。在很多年里，我们都不会知道。但当我们错过了某家公司，我们最终会发现的。 有没有这样一家公司，你们没有接受但它最终成为一家大获成功的著名公司？ 一直都有，我们列了一份名单。我们面试渠道中肯定有这种被我们拒绝和怠慢的人，我不能说是哪些团队向YC提出了申请，我们的面试渠道肯定错过了一些人。 对于我们基于什么理由拒绝创业团队，我们没有记录下足够多的笔记。我们对面试以及之后的讨论进行了录像，我得回去看看录像，看看我们当时说了些什么。我担心，我们可能已经丢失了一些录像带。 YC有不少模仿者，这对我们来说很方便。模仿者的作用就像是罩布：如果我们从桌子上掉落什么东西，它并不会凭空消失。它获得了其他企业孵化器的投资，并因此吸引到众人的目光。然后，我们就会对情况有所了解，我们就是这样知道的。并非所有我们拒绝的团队都能得到YC模仿者的投资，但大部分能得到。 YC是如何起步的？你是在什么时候知道这种模式有效的？ 从一开始，当时的情况真的是：“哦，我真的应该做一些天使投资，让我们进入天使投资领域吧。” 然后，当然啦，一旦我开始考虑这件事，我就开始想：“哦，你能怎样彻底改造天使投资呢？”我有很多想法，我在最初几周就意识到这可能大有前途，我们对此感到非常兴奋。 YC的最大创新之处是什么？ 最大的创新在于，向创业公司提供同步投资，而不是异步投资；一次投资一批，而不是一次一家。 以前从来没有人这样做过。这种模式对双方都能起到更好的效果，这对我们来说更具有可扩展性，他们在同一时间都做着同样的事情。我可以走到他们面前，一次就跟50支创业团队进行交流，而不必跟50支团队做50次内容相同的交流，而且经常忘掉自己要说什么，对不对？ 然而，这种模式对他们来说也更好。它具有跟批量生产一样的优点。通过批量生产，你能够以更低的成本生产东西，但产品同时拥有更高的质量，不像是手工生产。他们有同事和其他人来鼓励自己、向其征求想法、与其展开竞争以及交流关于投资者的信息。这对他们很好，而对我们也很好。 创业公司失败的最大原因是什么？ 这个领域不断地会有起起伏伏。我从来不知道答案是什么，我的所有结论都只是暂时性的。我从来不说：“这些家伙将会大获成功。”我只会说：“这些家伙到目前为止做得很好。”因为过一段时间，我们就能看到创业公司爆发一些冲突，不只是公司创始人之间的纠纷，还有各种各样的冲突。创业公司充满了不确定性。 也许导致失败的最大原因是创业公司没有制造出人们想要的东西。之所以会这样，最大的原因就在于他们没有给予用户足够的重视。例如，他们头脑中对自己想要打造什么产品有了一些理论。他们没有走出去跟用户进行交谈，并问：“你们想要什么？”他们只是把这件东西制造出来，最终却证明不是用户想要的。这种事情一次又一次地发生。 另一个原因可能是，他们没有足够的活力。你需要具有足够活力的地方，包括你要走出去，让用户真正开心。他们只做了半吊子的工作。也许他们前进的方向是正确的，但他们只走了一半的路。用户们看着产品，说：“啊，还不错。”一百万人都这样的话，你就死定了。 |
