【博弈】 但从拥抱Android的那一刻起，摩托罗拉便陷入了一场在冒险中反抗绝望的漫长弈局。 当时，在前任遗留的路线图上，摩托罗拉还有12-15款接近交付的产品。按照大多数公司转型经历的“传统智慧”，这些产品仍将被看作是新旧交替之际的缓冲地带：它们将被继续投入市场并获得可补充公司现金流的销售收入，甚至长期存在下去。最典型的例子就是同样在智能手机潮流中陷落的全球最大手机厂商诺基亚——在打响 “移动互联网反击战”的同时，诺基亚中低端手机出货源源不断，它们进一步拖低了手机的平均销售价格和利润率。 对任何主导转型的决策者来说，这都是无从逃避的两难境遇。唯一的区别在于，他是否愿意割断与历史的脐带，以及能否承受暂时甚至相当漫长的代价。 在最初的7、8个月，桑杰·贾从早到晚不间断地与这些产品团队开会，检查员工状况、项目进度、市场预期和产品细节。会议的间歇，他经常走到一旁对自己说：我看我们的团队无法按时交付这些产品，因此与产品相关的营收目标是不确定的；如果收入是不确定的，那么从长远看，这就不是我们正确的平台。 “如此的思考让我在决定取消那些产品时得到了一点安慰，尽管仍然是痛苦的决定”，桑杰·贾对《环球企业家》说。那段时间他砍掉了这10余款尚未上市的新产品，其中包括全部的Symbian手机和绝大多数的Linux Java手机，这同时意味着他放弃了那些原本已经到手的订单——哪怕是廉价的订单。 痛苦旋即袭来：2009年第一季度，摩托罗拉手机销售额下滑四成以上。市场份额锐减至几乎可以忽略不计。那些曾效力于被砍掉的项目与产品的员工，也在同时进行的裁员行动中离开了公司。而因为砍掉产品线而主动放弃的订单与销售，让摩托罗拉在一个季度里至少损失了3 .85亿美元的收入。而那也是桑杰·贾的个人职业经历饱受谤议的时光。 “我想他们更应该看到的是，我们从这些被砍掉的业务线中省去了15亿美元的运营费，比起损失的收入，这是一笔 更巨大的开支，”桑杰·贾对本刊说。“你要做的是以最佳方式管理企业，获取收益和市场份额，然后再投资者们需要做的事。我们不可能在一开始的时候就很好的 管理投资者的预期。”选择未来与对抗现实之间的博弈是不可逆的，而他在一定程度上也为此付出了时间、声誉和现实利益的代价。 接下来唯一的选择是：让源源不断的Android智能手机充斥着摩托罗拉被重新锻造的产品线，使它们在市场上获得成功。 而摩托罗拉几乎是在做出一系列破釜沉舟决定的同时，获得了为全美第一大无线运营商Verizon生产一款在2009年第四季度上市的智能手机的潜在机会。可是在当时，除了确定它将是一款采用Android系统的智能手机之外，一切都还是未知数。 为了扭转摩托罗拉长期在Verizon印象中产品乏善可陈且屡次不能按期交付的印象，桑杰?贾甚至在未拿到明确的订单前就指令团队迅速将其“变现”为真实的 产品。直到他亲自拿着历经多次设计修改的原型机交给Verizon CEO伊万·赛登贝格（Ivan Seidenberg）之后，订单才最终落地。而这 款机器就是挽救了摩托罗拉和重新诠释了Android生命力的经典机型——Droid。 此后，摩托罗拉找到了推出多元化Android手机的稳定节奏：从Backflip到Flipout到Droid Pro，人们逐渐恢复认识了它的产品交付能力与质量。目前在日益拥挤的Android阵营当中，尽管代工出身的HTC仍然宣称每两部Android智能手机中就有一部出自它的工厂，但毕竟难以否认，从品牌知名度和现实销售收入上，摩托罗拉 已成为Android阵营的另一支强势力量。 “只要看一眼我们的产品线就会清楚，我们的产品线是满的，”桑杰·贾对《环球企业家》说。 但摩托罗拉的博弈进入了更微妙的境地。开发Android手机的本质是戴着谷歌的镣铐跳舞——谷歌决定了Android手机整体的原生界面与核心应用软件，还可增减界面开发的接口。这导致摩托罗拉即便在2009年推出了“MOTO Blur”的独有界面和信息整合解决方案，使用户能通过摩托罗拉而并非完全是 谷歌的界面更方便连接社交网络等服务，但它仍然不得不在一些机型上应运营商或谷歌的需求放弃对MOTO Blur的定制。而且有消息称，谷歌为了发布自有 品牌的智能手机Nexus One，曾试图与摩托罗拉“协商”推迟Droid上市的时间——在谷歌与硬件制造商关系日渐复杂的情况下，摩托罗拉显然无法独善其身。 |
